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                      快消品B2B:重新结构传统零售生意

                      2019-05-27 17:26:48 钛媒体 能叔扯快消 分享

                      2018年,腾讯开启了组织架构调整,美团提出要为餐饮供应链赋能,京东也京东金融改名为京东数科,整个互联网行业都在由消费互联网向产业互联网转型。与此同时,各地政府也出台了不少进一步推进工业互联网发展的政策,帮助越来越多的企业数字化与智能化改造。

                      从2019年来看,这样的趋势似乎也丝毫没有停止的迹象。无论是阿里零售通、京东的新通路,还是接连获得融资的中商惠民等企业,或向上与品牌合作,或向下从门店终端入手,最近一段时间都小动作不断,试图在浪潮真正汹涌澎湃之前抓紧时间抢一个好位置。随着巨头,以及资本的关注,快消品B2B行业能成为未来产业互联网浪潮的先锋吗?

                      快消品B2B市场的确很大。观峰咨询的数据显示,中国大约有小卖部约700万家,每年总计营业额超过10万亿,占中国快消品零售额的约40%。从理论上看,如果能够实施统仓通配的集成化商业模式,把快消品散乱的“进销存”做到整合并精细化运营,至少可以节约仓储和物流费用约5%左右。

                      快消品这样一个很普通的小生意,仅仅依靠统仓通配的商业模式,整个市场就有5000亿的市场容量,足以养活足够多的公司,甚至产生一两个独角兽。除了广阔市场之外,快消品B2B的确在解决企业痛点方面产生一定的价值。

                      快消品B2B在逻辑上的确能够帮助众多零售终端免去中间商层层盘剥,增加利润。目前,大多数快消品企业大多按照行政区域发展代理商和分销商,商品通过一系列的上下级链条层层流转,最后才能到达消费者手中。

                      比如一瓶可口可乐如果想要到达村镇的夫妻店中,最先要有总分销商到厂家提货,再发往区域据经销商,然后再接着往下分发给下一级经销商,最后途径县级的分销商进入到零售终端的老板手中。这一路走下来,雁过拔毛,每一个环节都要薅一层毛,一路下来,快消品行业本就不多的利润更是所剩无几。

                      而自营型的快消品B2B平台的确解决了这种问题。比如京东新通路、进货宝等企业。具体就是自己从品牌方处购买货物,自建仓储和物流,然后进行货物的统一配送。这种自营型的B2B平台直接接入供应链,成为参与者,与广大的批发商、经销商进行直面竞争。从某个程度上看,的确摆脱了中间商的盘剥,保证了品牌方与小店的利润。

                      商业的本质是效率,传统粗放的商业运营在互联网时代下的确存在着各种各样效率低下的问题。就拿快消品来说,目前仍然处于大批发流通市场的时代,这种散户经营、流通的模式在仓储、物流体系等方面也处在散乱的状态,而这种散乱的形态也导致了物流、运营效率低的问题。

                      就拿阿里巴巴零售通这种撮合型B2B平台来说,平台不参与双方交易,而是借助于传统渠道中的各级分销商仓储货物与物流,来为品牌厂商与小店提供交易平台的一种商业模式,本质上是起到了一个信息匹配的作用,以服务商的姿态赋能供应链各方。

                      以物流为例,在传统的分销体系下,一个经销商往往同时代理销售多个品牌,那么品牌方在为门店经销商提供配送服务时就需要自建物流体系,且物流较为分散,在这样的情况下,即使需要两卷纸,也需要车队去配送,夸张一点的话,可能一百个不同品牌的经销商,就需要100支车队,甚至租用100个仓库。

                      而整合完成后,能够采集从仓储到配送各个环节的数据,来分析各个作业环节的效率、成本评估、绩效管理等,从而对供应链的决策提供有效的数据支持。更加重要的是,供应链体系中物流配送的数据化,可以实现整个第三方平台车辆管理、订单排线管理、车辆调度管理等方面的降本提效。原本需要100个车队,100个仓库的的业务,而让这些B2B平台来做,30个经销商就可以使用同一仓库,同一车队,大大提高了资源的利用效率。

                      阻力重重,快消品B2B从业者面临两座大山

                      虽然快消品B2B行业市场很大,逻辑上也十分完美,但现实总是骨感的,实施的过程中却总是会阻力重重,产生让人意想不到的困难。

                      首先,实施层面的信任门槛。批发商的物流体系并不是简单的送货,而且核心商业机密和搜集市场信息的窗口,将物流配送交付给第三方虽然能帮助经销商省掉不少的物流费用,但也会导致自身和渠道伙伴失去了联系,夸张一点的话,如果第三方平台对交易感兴趣,像阿里、京东这样的巨头干掉经销商也并非难事,这对于把销售渠道视作自己的安身立命之根本的品牌商来说,短时间内接受恐怕也并非易事。

                      曾经有行业内部人士表示:“如果你说要帮经销商卖货,品牌商、经销商大都回复OK。但如果你要和品牌商说,我可以帮你把经销商去掉,大多数品牌商都会摇摇头“。

                      对于众多小店主来说,从代理商、批发商进货已经成为一个固定的习惯,除非平台能够让足够多的生产企业放弃传统模式加入到平台中,否则众多零售商很难放弃既有的思维。据资料显示,目前也仅仅只有16%的小店愿意和B2B平台合作。快消行业中根深蒂固的既有思维是推广B2B这一平台最大的阻力之一。

                      其次,除了品牌商、经销商的信任问题,对于大部分做2B的企业来说,都把自己定位于一家技术公司。而这在刘能能看来是不妥当的。

                      事实上,技术也只能是产业互联网公司的一个方面,远不算是决定性因素,更为重要的是建立在对快消品行业的深度认知上,这也就是为什么许多金融公司转型做金融科技能够大获成功,而纯技术公司做金融反而效果不好的原因所在。

                      缺少对行业的理解,就会产生与B类客户沟通时交流不畅,开发出的产品在实践中产生各种各样的问题。在当下这个时代,懂技术的公司不在少数,懂行业的公司更是一抓一大把。但能够将这两者结合起来的复合型人公司或者人才,可以说是凤毛麟角。

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                      编辑:小青